Шесть шагов закрытия проекта

Когда я показал черновик этой статьи о закрытии проектов моему другу и партнеру Юрию Шиляеву, он воскликнул: «О! Я знаю как проиллюстрировать эту статью!» И на следующий день я обнаружил в ящике этот скан из книжки Скотта Адамса «Принцип Дилберта».

Скотт остроумно замечает, что зачастую проекты не заканчиваются никогда. Почему так происходит? Во всех стандартах управления проектами, включая корпоративные, всегда присутствует процедура «закрытия проекта». Но многие руководители проектов почему-то ее игнорируют. Наиболее часто встречаемый мной аргумент в разговорах с менеджерами: «Все результаты уже получены, так чего вы от меня хотите?».

Так почему же проект надо закрывать?

В этом посте я хочу дать развернутый ответ на этот вопрос.

Во-первых, команда и руководитель проекта должны быть уверены в том, что заказчик действительно принял все результаты и не имеет к ним претензий. Результаты получены — проект закрыт. Проект закрыт — значит результаты получены.

Например, в проекте по открытию Call-центра были организованы рабочие места, набран персонал, а также подготовлена ИТ-инфраструктура. Однако, Заказчик не подтвердил закрытие проекта, т.к. должностные инструкции сотрудников не включали в себя систему их мотивации, о которой речь шла при инициации. Подобная «мелочь» не позволила гордо сказать «проект закрыт».

Во-вторых, компания должна признать, что проект более не существует и вся организационная структура распущена. Вы, как уже бывший менеджер проекта, более им не руководите и не имеете ресурсов решать вопросы поддержки, сопросвождения и т.п.

Например, в ходе проекта по автоматизации складского учета был назначен руководитель проекта, который отвечал за сбор и передачу в команду разработки всех требований и замечаний пользователей. После окончания проекта руководитель был официально «снят с роли» и эти потоки информации перешли в службу технической поддержки. Справедливо, что все пользователи и вовлеченные участиники проекта должны об этом узнать и обращаться с вопросами в службу поддержки.

В-третьих, команда проекта должна иметь возможность победить и публично получить признание своих заслуг. О, это очень важно. Люди работали несколько месяцев или даже лет над организационно-сложной (а, бывает, и не очень интересной задачей) и ожидают, что их труд не пройдет незамеченным. Возможность увидеть свою фамилию в приказе, в E-mail рассылке или просто услышать свое имя и аплодисменты на коротком митинге — важное событие, о котором многие потом напишут в своих резюме, блогах и твиттерах. Цените труд своей команды.

Юрий Шиляев: В одной компании мы даже ввели обязательное правило: после завершения проекта или какой-то важной вехи отмечать данное событие шампанским или любым другим торжественным образом. Ответственный: руководитель проекта.

В-четвертых, полученный командой опыт необходимо сохранить и распространить внутри организации. Когда-то я был руководителем проектов по внедрению сложного банковского продукта. Мой предшественник, которого я так и не увидел, оставил в наследство документ «Усвоенные уроки», в котором подробно описал свой опыт работы с этим клиентом. Там были подробности, которые были просто бесценны для меня:

  • «у клиента решение принимает только господин Х, все остальные — просто делают вид и тянут время.
  • Если хочешь согласовать время визита, то обратиться лучше к г-же Y, которая сделает это быстро и качественно.
  • Список модулей системы и контакты тим-лидов, которые их разработали».

Спасибо ему за это ;).

В-пятых, придумайте сами и оставьте комментарием к этой статье. Я уверен, что каждому есть что сказать по этому поводу, welcome. ;-).

Напоследок приведу краткий алгоритм закрытия проекта. Более подробный алгоритм мы рассматриваем на моих тренингах.

  1. Получите подтверждение Заказчика на закрытие проекта. Я для этого высылаю таблицу, в которой описываю какие результаты были описаны в Уставе, какие плановые и фактические даты их получения, причины отклонений. Пусть Заказчик скажет свое «да». В почте.
  2. Закройте все договора и оплатите последние платежи. После вас не должно быть «хвостов». Информацию об освоении бюджета и причинах перерасхода также должна быть представлена Заказчику.
  3. Опишите «усвоенные уроки», обсудите их с вашей командой. Примеры моих вопросов: какие решения были самыми правильными (неправильными)? если бы проект мы могли повторить, то что мы бы изменили в нем? какой опыт мы бы хотели передать руководителям аналогичных проектов?
  4. Добейтесь публикации приказа или иного документа по организации, что с сегодняшнего числа проект более не существует. Желательно, чтобы в приказе была оценка проекту (успешно/неуспешно). Правильно, когда проект закрывает тот, кто его инициировал. Например, Спонсор.
  5. Сообщите о закрытии проекта всем, поблагодарите за работу, выплатите премии и разошлите «Усвоенные уроки». Хорошо, когда вы оставляете краткий мануал, как и с кем общаться после закрытия проекта по «оставшимся вопросам».
  6. Все документы по проекту отнесите в Проектный офис.

Итоговый отчет по проекту вы можете увидеть в приложении к статье.

Также рекомендую посмотреть сайт:
  • http://www.lessonslearned.ru/ — цель этого ресурса — сохранение накопленного опыта различных проектов.

Удачи.

Итоговый отчет по проекту

Репост с  http://www.pmoffice.by