Александр КольцовДобро пожаловать на личный сайт Александра Кольцова – эксперта в управлении проектами, внедрении систем управления предприятием. В разделах “Управление проектами” и “ERP” представлены записи из профессиональной сферы. Также вы можете найти список тренингов, которые читает Александр для заказчиков по всему миру.

В разделе “Хобби” заметки Александра о его личных увлечениях: джаз, фотография, игры разных видов.

Новая версия стандарта НТК по управлению проектами от СОВНЕТ

Новая версия стандарта НТК по управлению проектами от СОВНЕТ

Национальные требования к компетенции специалистов (НТК)

ГК «Проектная ПРАКТИКА» выпустила новую версию национального стандарта по управлению проектами Российской Ассоциации Управления Проектами СОВНЕТ – «Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET National Competence Baseline Version 3.0)»
Издание представляет основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами и систему оценки их компетентности (NCB – National Competence Baseline SOVNET Version 3.0), и является нормативным документом Российской национальной сертификационной программы по управлению проектами.

В книге с учетом российской специфики в систематизированном виде изложены основы профессиональных знаний, требования и система оценки компетентности специалистов по управлению проектами. Приведены базовые положения сертификационной программы Международной Ассоциации Управления Проектами IPMA и методологические принципы формирования на ее основе Национальной сертификационной программы. В структурированной форме по трем направлениям оценки компетентности: контекстуальному — объектам управления, техническому — процессам управления и поведенческому — субъектам управления, приведены ключевые определения, основы знаний, предлагаемые шаги процессов управления проектами, программами и портфелями проектов, темы для исследований, критерии оценки по уровням компетенции, связи с другими модулями и глоссарий терминов.
Авторский коллектив стандарта включает известных российских исследователей в области управления проектами и практикующих руководителей проектов, что стало гарантией теоретической обоснованности и практической полезности стандарта.
Книга предназначена для асессоров, кандидатов на сертификацию, научных работников, преподавателей, студентов вузов, магистрантов, аспирантов и докторантов по управлению проектами. Она может быть полезна практикам по управлению проектами, тренерам и предпринимателям, осуществляющим проекты и программы во всех сферах деятельности бизнеса, общества и государства.

С содержанием можно ознакомиться здесь.

Получить дополнительную информацию о книге Вы можете по адресу http://www.pmpractice.ru/catalog/detail.php?ELEMENT_ID=1267. Сделать заявку на приобретение книги можно по телефону +7 (495) 258-06-68 или по электронной почте info@pmpractice.ru (контактное лицо – Алина Исламова). Стоимость издания – 650 рублей.

Аутсорсинг управления проектами

Рецензия на статью Михаила Козодаева (ГК Проектная практика)

Прочитал статью Михаила Козодаева “Аутсорсинг управления проектами”, напечатанную на страницах e-xe сообщества. Михаил работает в консалтинговой компании – лидере на рынке услуг проектного управления России Проектная практика.  Я посчитал интересным обсудить статью в своем блоге.
Спасибо, Михаил за подробную и интересную статью. Хочется немного подискутировать на предложенную вами тему.

Я возглавляю Проектный офис в крупном холдинге. Согласно вашей классификации наша компания должна была “дозреть” до необходимости привлечь внешних экспертов для управления нашими проектами:

  • Хотя мы и не международная компания, но у нас нет предрассудков относительно привлечения сторонних специалистов. Каждый менеджер понимает, что выполнить  больше проектов в единицу времени мы можем только двумя способами: увеличить производительность или привлечь дополнительный ресурс (то есть вас).
  • Мы выполняем крупные инвестиционные проекты (согласен, что лучше опустить критерий “крупный”, для каждой структуры этот показатель будет определяться по разному). Количество одновременно выполняемых проектов  у нас достаточно велико, а спиральное развитие бизнеса будет требовать еще больших проектов.
  • Определенные просчеты и ошибки в выполнении проектов требуют срочного привлечения руководителей проектов для завершения уже начатых проектов.

Однако, есть несколько причин, по которым мы не привлекаем outsourcing для управления проектами и вряд ли будем:

  • Аутсорсинг проектного управления – это абстракция. Конкретика заключается в том, что нужен профессионал в четко определенной области знаний, например, логистике. Иными словами, как управлять проектами у нас знают, а вот профессионалов-предметников нам не хватает. Один директор – строитель недавно высказал жесткий аргумент: вы имеете опыт строительства гостиничного комплекса? Как вы отвечаете на такие вопросы?
  • Гарантия результата, о котором вы говорите – тоже абстракция, потому что не определен термин “результат”: успешное завершение проекта или полученный эффект от его реализации? За что вы готовы нести ответственность и рисковать? Нам важен эффект.
  • Отдать управление нашими проектами на сторону – риски в квадрате. Все понимают: для того, чтобы вам подписать контракт с Заказчиком, вашему консультанту необходимо вникнуть в ситуацию, оценить проект, собрать информацию и пр. И только после этого вы сможете принять решение: брать на управление наш проект или нет. И еще денег возьмете за “инициацию”. С точки зрения Клиента: мы заплатили деньги (пусть и небольшие, но все-таки), а взамен нам сказали, что ваш проект неинтересен. Кстати, дополнительные сервисы вашего консультанта скорее всего тоже не бесплатны. А это похоже на манипуляцию: оплачивая наши услуги, вы получаете возможность оплатить наши услуги. Хотя я могу ошибаться.
  • Аутсорсинг – это передача наших ноу-хау “на сторону”. Кстати, не понимаю, что движет проектно-ориентированными компаниями заказывать внешнее управление проектами, если project management для них – это ключевая компетенция, передавать которую на outsourcing по всем канонам менеджмента нельзя. Нам вводить “чужака” в наши технологические процессы и планы развития просто не хочется. Как вы боретесь с такими возражениями?
  • Качество персонала для аутсорсинга – главный продукт. Я соглашусь с вами, что Заказчик хочет видеть не абстрактного консультанта, а вполне конкретного, у которого есть “имя, фамилия и домашний адрес” (Ф.Э.Дзержинский). Только мы понимаем, что у вас тоже есть риск ухода ключевых сотрудников и даже наличие замены не спасет проект от проблем. Надеюсь, что у вас текучки нет. 😉 Недавно нам предложили аутсорсинг и при этом честно сказали, что персонал будут искать на рынке труда. Странные ребята, хотя и честные.
  • Да. Опыт поставщика – главный критерий выбора. Как бы плохо мы не относились к аутсорсингу, но организовать корпоративный выезд на несколько дней топ-менеджеров нам нужно. И управлять таким проектом лучше отдать профи. Но это другой рынок, согласитесь? Вы же не возьметесь за проект, в котором нужно придумывать и креативом заниматься, правда? Если, нет, то у нас есть для вас работа. 😉

Надеюсь, что моя критика не вызвала у вас недовольство или агрессию. Не дай Бог. Я с уважением отношусь к вам и вашей компании. Бываю каждый день на сайте и внимательно отслеживаю ваше развитие. Вот и статью вашу “поймал”.

Мне кажется, что аутсорсинг будет полезен:

  • Компаниям, которые волею судьбы получили серьезный проект в свой портфель, но проглотить не смогли: нет ресурсов, а клиент важен. Точно без аутсорсинга не обойтись!
  • Нет навыков проектного управления в принципе. Это свойственно государственным корпорациям. Проекты ведут колоссальные, а опыта практически нет. Если за проект руководителя “расстреливают”, то  аутсорсинг – его шанс спасти свою карьеру.
  • Риск несвоевременного завершения проекта и потеря репутации выше, чем все на свете. Олимпиада Сочи 2014 не может быть Сочи 2015. Аутсорсинг – выход из ситуации.

Буду рад продолжить дискуссию с вами или вашими Expert’ами.

Желаю успехов вам и вашим проектам.

С уважением,

Александр Кольцов

В Беларуси есть компания Проектный офис, которая оказывает профессиональный аутсорсинг управления проектами.

Российский стандарт по управлению проектами, программами проектов и портфелем проектов – забанен!

Московское отделение PMI не согласовало первую редакцию российского стандарта по управлению проектами

Только что наткнулся на интересную новость. Московское отделение PMI не согласовало первую редакцию российского стандарта по управлению проектами, о котором я писал ранее.

Текст решения Правления Московского отделения PMI по результатам обсуждения можно посмотреть по ссылке.

Если кратко, то качество и детализация стандартов недостаточны, чтобы считаться национальными.  Также при разработке документов не учтены зарубежные аналоги, что, с точки зрения Московского отделения PMI, неправильно.

Спасибо, что заметили некоторую непрозрачность самого процесса разработки документов. Хотя, с моей точки зрения, гласность и открытость этого процесса вряд ли повлияет на качество.

Разработкой стандартов занимается Центр стандартизации управления проектами. Центр учрежден двумя ведущими в области project management консалтинговыми компаниями Российской Федерации PM Expert и Группа компаний “Проектная Практика”.

Проектный офис: что это и чем он занимается в холдинге?

Проектный офис: что это и чем он занимается в холдинге?

Статья из корпоративной газеты

Согласно определению «Проектный офис» – это подразделение, которое контролирует все проекты холдинга и отвечает за развитие проектного управления. Таким образом, прежде чем перейти к задачам и функциям Проектного офиса, мы должны разобраться: что понимается под «проектом» и что такое само «проектное управление»?

Что скрывается под термином «проект»?

Под «проектом» наш холдинг понимает мероприятие, которое:

  • ограничено временем (не менее 3-х месяцев);
  • ограниченно бюджетом;
  • и требует участия сотрудников из нескольких компаний.

Последняя часть определения особенно важна. Управлять деятельностью, которая не выходит за рамки компании можно и «традиционными» методами: поставить задачу различным службам, а потом контролировать ее выполнение. Но как управлять работами, если сотрудники находятся в различных компаниях и не подчинены друг другу в регулярной деятельности? Здесь на помощь приходят методики проектного управления.

Что такое управление проектами?

Проектное управление – это набор методов и приемов, которые позволяют добиваться завершения сложных и рискованных задач в установленный срок, в рамках бюджета и получать результат с требуемым качеством. О том, какие методы управления должны быть применены, как нужно планировать проект и по каким параметрам его контролировать – знает Проектный офис и его сотрудники.
Приведу пример проекта, который сейчас выполняется в холднге. Для автоматизации управленческого и бухгалтерского учетов был инициирован проект «Автоматизация учета». Это мероприятие попадает под определение «проект» потому что:

  • длительность проекта 14 месяцев и проект имеет фиксированный срок завершения (февраль 2011 года – срок сдачи годового баланса);
  • для мероприятия утвержден бюджет (покупка оборудования, стоимость привлечения стороннего разработчика и даже премия для команды проекта);
  • и главное – для реализации этого проекта требуется привлечь специалистов из различных компаний (финансисты, бухгалтеры, ИТ-эксперты).

Так какие задачи выполняет Проектный офис в реализации таких мероприятиях и не только? Об этом речь пойдет ниже.

Определить проекты к инициации и добиться их запуска

Сегодня успешно выполнять проекты (в срок, в бюджет и с требуемым результатом) – уже недостаточно. Стратегические цели и ограниченные ресурсы заставляют руководителей выбирать:

  • какие проекты должны быть запущены обязательно,
  • какие только при наличии возможности,
  • а какие проекты лучше отложить «до лучших времен».

За формирование т.н. «Портфеля проектов» отвечает Проектный офис. Мы ежегодно составляем список проектов, которые потенциально могут быть инициированы, проводим анализ их сроков, стоимости, а также взаимосвязей. Предложенный Портфель проектов передается на рассмотрение Совета Директоров для принятия решения о судьбе каждого из проектов-кандидатов. Так в итоговый список попадают самые значимые и перспективные проекты, которые должны быть выполнены в следующем году.
Определить список проектов, планируемых к запуску – это половина работы. Важно добиться, чтобы все запланированные к выполнению мероприятия были инициированы, т.е. прошли через ряд обязательных этапов. По каждому проекту должны быть разработаны все необходимые для запуска документы: описание целей и результатов, бюджет, расписание работ и пр. Сформировать требуемый комплект документов, помочь руководителям проектов пройти все необходимые процедурные этапы, гарантировать, что все параметры проектов обоснованы – ответственность Проектного офиса.

Предоставлять достоверную информацию обо всех проектах, выполняющихся в холдинге

Предоставлять руководству компаний достоверную и своевременную информацию о состоянии каждого проекта – ответственность Проектного офиса. Представьте себе, что в компании одновременно выполняется от 10 до 20 проектов, которыми руководят менеджеры из различных подразделений и компаний. В «традиционной» модели управления руководству, чтобы разобраться в текущем статусе каждого проекта, необходимо опросить каждого из менеджеров. Это несколько затруднительно, если учитывать, что:

  • каждый менеджер проекта интуитивно старается скрыть недостатки «своего» проекта;
  • каждый менеджер использует свой собственный формат отчета;
  • менеджер не знает, что другие проекты влияют на ход выполнения его проекта (например, ценные ресурсы могут быть недоступны;
  • недостаточный опыт управления проектами может привести к искажению информации, невозможности посмотреть на ситуацию сверху.

Проектный офис является независимым источником информации о выполнении всего Портфеля проектов в целом и ходе каждого проекта в частности. Чтобы понимать и правильно оценивать фактический ход работ проекта, Проектный офис принимает участие во всех совещаниях, участвует в принятии решений, помогает руководителям проектов в ведении документации. Один раз в две недели Проектный офис готовит отчет для Заказчика о состоянии проекта, в котором указывает:

  • какие изменения произошли в проекте за последний отчетный период;
  • статус получения ключевых результатов проектов;
  • информация об освоении бюджета;
  • вопросы и проблемы, требующие участия Заказчика;
  • и др.

Единая для всех проектов форма отчета, несомненно, упрощает восприятие информации менеджерами.
Также один раз в две недели Проектный офис информирует Спонсоров о состоянии всего Портфеля проектов. В отчете обобщается информация о ходе всех проектов, а также описываются факторы, которые негативно могут повлиять на весь Портфель в целом. Своевременность и беспристрастность предоставленной информации – один из главных факторов доверия к Проектному офису.

Обеспечить выполнение проектов

Проекты редко (почти никогда) выполняются в соответствии с планом. Причин этому можно назвать несколько:

  • некачественное планирование на этапе инициации;
  • внешние негативные факторы (риски)
  • изменения в проекте;
  • низкая исполнительская дисциплина команды проекта;
  • отсутствие опыта управления проектами.

Проектный офис имеет возможность снизить влияние каждого из перечисленных факторов:

  • Расписание проекта разрабатывается опытным планировщиком, который имеет опыт подобной работы и может предложить наиболее адекватную модель реализации. Расписание проекта обновляется еженедельно с помощью руководителя проекта, изменения доводятся до команды проекта.
  • Управление факторами, которые могут привести к негативным последствиям для проекта («рисков»), обеспечивается Проектным офисом с использованием современных методик и даже систем автоматизации. Благодаря тому, что Проектный офис принимает участие во всех проектах, у него есть возможность отслеживать влияние одного проекта на другой и предотвращать подобные ситуации.
  • Иногда постановка проектной задачи меняется по инициативе Заказчика. Это связано с необходимостью сделать результаты проект максимально полезными для бизнеса. Проектный офис отвечает за то, чтобы не допустить бесконтрольного изменения содержания проекта и превышения срока завершения и бюджета проекта.
  • Каждый участник проекта регулярно получает список своих задач, информацию о выполнении работ другими сотрудниками, а также отчет о статусе проекта. В случае возникновения проблем или конфликта интересов, Проектный офис предпринимает все меры к сглаживанию ситуации и дальнейшему продолжению работ.
  • Для повышения знаний руководителей проектов об управлении проектами, Проектный офис регулярно проводит обучение менеджеров (об этом речь пойдет ниже). Положительный и негативный опыт реализации проектов документируется и доводится до всех руководителей. Это позволяет накапливать знания и применять их в следующих проектах.

Центр обучения технологиям управления проектами

Самостоятельное изучение корпоративных стандартов по управлению проектами, а тем более и просто сторонних методик, является малоэффективным. Для того, чтобы каждый менеджер понимал особенности проектной деятельности, роли главных участников проектов, владел такими понятиями как «жизненный цикл проекта», Проектный офис регулярно проводит обучение технологиям управления проектами. Подготовка менеджеров проводится на основе решения реальных кейсов и практических задач, что гарантирует итоговый результат. Каждая пройденная тема заканчивается списком из пяти проверочных вопросов, а по итогам обучения менеджер сдает тест из 30 вопросов по всему материалу.
Важно, что менеджеры изучают не только саму дисциплину, но и ее применение и особенности в холдинге. Вот пример одного из вопросов: «В ходе проекта Заказчик настаивает на необходимости включить в проект результат, который не вошел в Устав проекта. Ваши действия…». Варианты ответов:

А) Внесете изменения в Устав, потому что Заказчик отвечает за формулирование требований и приемку результатов проекта;

Б) Откажите Заказчику, так как Устав проекта утвержден Советом Директоров и его изменение не входит в компетенцию Заказчика;

В) Подготовите Запрос на изменение проекта, в котором опишите требуемое изменение, проведете работу по оценке влияния изменения на параметры проекта;

Г) Вынесите рассмотрение вопроса на Совет Директоров.

Принять участие в обучении управлению проектами может каждый менеджер нашего холдинга. Для этого достаточно просто обратиться к руководителю Проектного офиса.

Удачи вам в ваших проектах.

Российский национальный стандарт по управлению проектами

Российский национальный стандарт представлен на утверждение Московского отделения PMI

На просторах интернет наткнулся на предварительный вариант Российского национального стандарта по управлению проектами. Если говорить точно, то речь идет о 3-х документах:

Над разработкой документов трудились эксперты из известных консалтинговых компаний Российской Федерации: PMExpert и ГК Проектная Практика.

Мое мнение по поводу документов. Плюсы:

  • Национальный стандарт все-таки разрабатывается и есть шанс получить свой body of knowledge, который будет удовлетворять нашим представлениям об управлении проектами.
  • Документы получились лаконичными. Кончено, это спорное преимущество. Но вырастить культуру проектного управления в России, создав сложный и трудночитаемый документ «а-ля PMBoK PMI», очень мало вероятно.

Минусы:

  • Сама разработка документа остается «тайной, покрытой мраком». Доступ к разработке документа имела узкая группа лиц, чей персональный состав для меня не понятен. Странно, что работа по подготовке такого важного документа практически скрывалась.
  • Документ не имеет шаблонов и форм. Тоже спорный аргумент. Но мне надоело читать стандарты, которые содержат просто рекомендации. Тогда давайте их так и назовем «методичка» или «памятка». У себя в компании я не могу выпускать «стандарты не обязательные к исполнению». Почему это допускается в масштабах страны?

Нам нужны программисты Delphi

Нам нужны программисты Delphi для участия в проектах компании.
Требования – опыт работы программистом Delphi 7, MS SQL 2000/2005 (от 3-х лет), знание английского языка (технический перевод). Обязанности – разработка ПО, самостоятельное тестирование разработанного ПО, написание технической документации.
Форма работы: оформление в штат.

Рассматриваем вариант лизинга готовых команд – разработчиков.

Свяжитесь со мной любым удобным способом.

Oracle Primavera Inspire for SAP 7.0 обеспечивает интеграцию Primavera P6 с модулями SAP

Oracle Primavera Inspire for SAP 7.0 обеспечивает интеграцию Primavera P6 с модулями SAP

Корпорация Oracle объявила о выпуске программного продукта Oracle Primavera Inspire for SAP 7.0 для расширенной интеграции между системой управления проектами и портфелями Oracle’s Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management и модулями ERP-системы SAP, связанными с проектами.

Oracle Primavera Inspire for SAP 7.0 обеспечивает руководителей предприятий и менеджеров проектов возможностью достигать измеряемых показателей возврата инвестиций (ROI) благодаря согласованию информации о финан… полный текст

Источник: CNews